You are currently viewing Hvilke krav og udfordringer oplever unge ledere?

Hvilke krav og udfordringer oplever unge ledere?

Som en del af forskningsrapporten Unge Ledere, har vi identificeret 7 tendenser, som betegner de unge lederes udfordringer og krav til deres organisationer. De unge ønsker bl.a. en rollemodel i deres nærmeste leder, en der hjælper dem med at udvikle sig i den rigtige retning.

De ønsker fællesskab og stærke relationer, der i sidste ende er med til at accelerere deres udvikling, samt en erfaren leder at sparre med, så de ikke risikerer at falde i fælden med for tætte private relationer til medarbejderen.

De unge ledere søger mening i deres arbejde, men ikke nødvendigvis en ideologisk mening, såsom at redde verden, det skal stemme overens med deres egne værdier – det gælder i øvrigt også bæredygtighed.

7 tendser som fortæller unge lederes udfordringer og krav:

  1. Udvikling eller afvikling 
  2. Ledelse er en disciplin med  
    fællesskabet i fokus
  3. Når unge ledere leder på tværs af generationer
  4. Curlingledelse
  5. Relationer er springbræt til den unge leders udvikling
  6. Ingen mening – ingen unge ledere
  7. Bæredygtighed – et DNA,  
    ikke en ideologi for unge ledere

1. Udvikling eller afvikling

Et gennemgående tema i undersøgelsen er de unge lederes fokus på udvikling. Stilstand er deres fjende, og “fear of missing out” er presserende, og oplever de ikke udvikling, søger de hurtigt videre.   

 Af alle parametre bliver udvikling vurderet som det absolut vigtigste for de unge ledere. De unge ledere har et indre drive, en motivation for at forbedre sig selv og for at komme videre i livet. Med det kommer en utålmodighed, som kan være svær for deres nærmeste leder ”at tøjle”. Det virker dog til, at denne utålmodighed hænger sammen med deres frygt for at gå i stå. Men oplever de, at der er en plan for deres fremtid og et godt socialt fællesskab, så får de unge ledere mere ro og mulighed for at være mere nærværende i deres lederskab. Hvis du som leder af en ung leder også kridter banen op i forhold til deres ansvar og sikrer en klar forventningsafstemning, vil du være i stand til at fastholde dem i længere tid.   

De unges trang til udvikling er dog ikke nødvendigvis kun for dem selv. Fjenden er ikke kun stilstand hos dem selv, stilstand i virksomheden er også problematisk. Det er ikke af ond mening, de vil virksomheden det bedste. Men de unge vil skabe fremdrift og har meget at byde ind med, og bliver de ikke lukket ind og får råderum og indflydelse, så søger de igen videre. Det er vigtigt for dem, at de har indflydelse, at de kan sætte eget aftryk og bidrage til virksomhedens vækst og fremdrift.   

2. Ledelse er en disciplin med fællesskabet i fokus.

For mange unge ledere er selvudvikling første prioritet for at vælge lederkarrieren til, men hvis du som ung leder skal lykkes med dit lederskab, må du hæve blikket fra egen navle og betragte ledelse som en disciplin på lige fod med en hvilken som helst anden faglighed. Med ledelse følger magt og ansvar over for virksomhed og medarbejdere. Som leder skal du kunne tilsidesætte dine egne følelser og impulser til fordel for fællesskabet. Det er din opgave både at være organisationens og medarbejdernes m/k, at være klar i din kommunikation om, hvem du er som leder samt sætte fællesskabet højt.   

 Det hjælper de unge ledere, hvis de er bevidste om, at ledelse som udgangspunkt ikke drejer sig om dem selv men om fællesskabet, og ikke om at få men om at give til fællesskabet.  

 De ledere, som oplever succes i deres lederskab, fokuserer på opgaven og på fællesskabet. De gør sig klart, hvem de er som mennesker, og hvem de ønsker at være som ledere, og hvad lederskabet kræver af dem. Som leder er det din opgave at skabe tryghed og tillid blandt dine medarbejdere. Du skal kunne håndtere, at det kan føles anderledes på indersiden, end det du projicerer ud på ydersiden.   

 Det er typisk lettere for unge ledere at finde deres lederstil, hvis de er en del af en virksomhed og kultur, hvor ledelse er på dagsordenen, og hvor der er nogle strukturer og systemer, som understøtter deres ledelse, såsom onboardingprocesser, struktur for samtaler med medarbejderne, udviklingsplaner, mentor- og netværksordninger, værdigrundlag og en kultur, som favner og fremelsker læring.  

3. Når unge ledere leder på tværs af generationer

Dette studie peger på, at unge ledere er meget opmærksomme på medarbejdersammensætningen i deres medarbejdergruppe, allerede inden de starter i lederstillingen. At lede på tværs af alder i sin første lederstilling kan være angstprovokerende for mange unge ledere. At indtræde i en ny rolle og skulle positionere sig i forhold til medarbejdere, der er mere erfarne og måske på alder med deres egne forældre, fremkalder usikkerhed hos mange unge ledere.  

 De unge ledere, der tilgår ledelsesopgaven af de mere erfarne kolleger med en vis portion ydmyghed, har lettere ved at blive accepteret af deres medarbejdere. De faglige og sociale kløfter, der måtte forekomme, lykkes mange unge ledere at minimere ved at inddrage medarbejderne og gøre brug af deres erfaringer og med en respekt for medarbejdernes kompetencer.  

 At lede på tværs af generationer kræver en vilje til at interessere sig for det menneskes behov og motivationer, som, man som leder, står overfor. At tilgå ledelsesopgaven med et opgavefokus hjælper til at skabe sunde og professionelle relationer på tværs af alle generationer repræsenteret blandt medarbejderne. At skabe og kommunikere en fælles retning, som alle handler efter, kan være med til at skabe den synergi mellem generationerne, som kan løfte fællesskabet, fagligheden og den unge leders kompetenceniveau. 

På vores kursus som ung leder opnår du værktøjer til at lede på tværs af generationer. Læs mere her hvordan du kan opnå mere succes med ledelse af alle aldre.

4. Curlingledelse

Blandt de unge ledere, som tilgår ledelse som et selvudviklingsprojekt, er der en klar tendens til, at de ønsker at indtræde i tætte og ofte forældrelignende relationer til deres medarbejdere.

De ønsker at skærme deres medarbejdere mod udfordringer og påtager sig selv de vanskeligste opgaver. De tager deres medarbejderes ønsker og behov meget personligt. Mistrives deres medarbejdere, eller fejler de, så påvirker det curlinglederens egen identitet. Det kan skyldes, at de unge curlinglederes relationer til deres medarbejdere ofte bærer præg af at være meget personlige og i nogle tilfælde endda private.   

 Når der ikke er en passende balance i relationen mellem den unge leder og medarbejderne, skaber det et stort pres på den unge leder. Rollen som curlingleder er en rolle, som flere unge ledere ubevidst påtager sig. Men det er ikke fremmende for deres egen lederudvikling eller medarbejdernes trivsel.   

 Flere af de unge ledere, der falder i curlingleder-grøften, har behov for at få redefineret relationerne til deres medarbejdere, således de går fra det private-personlige over til det personlige-professionelle i deres relation til medarbejderne.

Det sker bedst gennem en dannelse og udvikling af den unge leder. Den proces er vanskelig for de unge ledere selv at igangsætte og gennemgå, dels fordi de kan have svært ved at gennemskue, hvor deres udfordringer ligger, og dels fordi de har brug for sparring og dialog for at skabe refleksion og ændre deres tilgang til ledelse. 

5. Relationer er springbræt til den unge leders udvikling

De unge lederes relationer er afgørende for deres succes som ledere og en forudsætning for deres udvikling. Den allervigtigste relation for unge ledere er nærmeste leder. En personlig og professionel relation til nærmeste leder, som er kendetegnet ved høj grad af tillid, åbenhed og gensidig respekt med frekvent sparring og feedback, skaber et trygt rum for den unge leder og er med til at skabe refleksion og accelerere den unges dannelse ind i lederrollen.  

 Foruden nærmeste leder har de unge ledere også stor gavn af interne eller eksterne mentorer med ledererfaring. Mentorerne giver de unge ledere konkrete råd og sparring om hverdagens konkrete ledelsesmæssige udfordringer, samtidig med at de støtter og udfordrer den unge leder i et passende tempo, som er med til at skabe refleksion, som udvikler den unge leder.  

 De unge ledere har også stor gavn af netværk af ligesindede unge ledere, som står i samme situation som dem selv. Det være sig interne netværk på arbejdspladsen, netværk i forbindelse med uddannelser og eksterne netværk både af uformel og formel karakter. Det, der er kendetegnende for disse netværk, er, at de giver de unge ledere et forum, hvor de kan dele deres udfordringer og dilemmaer med nogen, som står i samme situation som dem selv.

Det kan give dem den ventil, som de må kontrollere over for medarbejderne, og de kan få indsigt i andres udfordringer og løsninger og lære heraf. Men netværkene fungerer i lige så høj grad som sociale fællesskaber, hvor de unge ledere kan få tilfredsstillet den følelse af fællesskab, som de ikke kan have med deres medarbejdere.   

6. Ingen mening - ingen unge ledere

Empirien viser, at unge ledere er meningsdrevne. Hvis de ikke kan se meningen med deres arbejdsopgaver eller arbejdsfællesskabet, er de hurtige til at søge videre. I transitionen fra medarbejder til leder er der mange nye opgaver og krav. Når de unge ledere står i orkanens øje, kan det være vanskeligt at se meningen, og det skal nærmeste leder hjælpe dem med, i kraft af forventningsafstemning og med fokus på deres udvikling.   

Lederidentiteten dannes på baggrund af erfaringer, dialog og retrospektiv meningsskabelse. Får den unge leder ikke støtte i denne proces, er sandsynligheden for et fravalg af ledervejen stor. At finde mening på egen hånd i ukendt territorium er vanskeligt, og i denne fase kan unge ledere blive desillusionerede. Det kan eksempelvis dreje sig om hjælp til at forstå opgaver, rammer og de sociale spilleregler i et større perspektiv.    

 Hvis virksomheden ønsker at fastholde deres unge leder, er det et must, at nærmeste leder og eventuelt HR prioriterer og afsætter ressourcer til at indgå i tæt dialog med den unge leder – specielt i den første tid. Her er det væsentligt, at lederen er opmærksom på at forstå den unge leders verdensbillede og tage udgangspunkt heri, således det er de rigtige dialoger, der bliver prioriteret. Et opmærksomhedspunkt her er, om den unge leder søger mening fra et overordnet og større perspektiv – ud fra et større formål, eller om meningsskabelsen er ud fra det mere nære perspektiv – deres egen udvikling.   

 Oplever den unge leder ingen mening med sit arbejde, er der en overhængende risiko for, at den unge leder søger videre. Dataene tyder på, at unge ledere i dag har mindre tålmodighed over for mangel på mening end tidligere.

De unge ledere søger hurtigere videre end tidligere generationer. Og om næste stilling er en lederstilling er ikke et must – specialistrollen trækker også. Sikkert er det, at flere unge ledere sætter lederdrømmen på standby, efter de har fravalgt deres første lederjob, selvom drømmen om en fremtidig lederstilling i en mere meningsgivende kontekst ikke udelukkes af nogen af respondenterne.  

7. Bæredygtighed - et DNA,   ikke en ideologi for unge ledere

Det er vigtigt for de unge ledere, at virksomheden, de arbejder i, har et fokus på bæredygtighed på en måde, der giver mening for virksomheden og også gerne omverdenen.

De fleste unge ledere er formet af en tid, hvor der har været stort fokus på bæredygtighed, hvor virksomheder skal tage stilling til miljø, udviklingslande og ulighed. En tid, hvor store virksomheder har været målt på, og også markedsført sig på, hvad de gør for andre. Men i de mange tilfælde med indsatser, der klinger hult og lugter af branding. Måske netop derfor er de kritiske over for bæredygtighed og stiller krav til, at bæredygtige indsatser skal stemme overens med virksomhedens overordnede visioner og økonomi – det skal ikke være for enhver pris.    

Det er ikke, fordi de unge ikke vil gøre en forskel, for det vil de, men det skal være ud fra et pragmatisk standpunkt, ikke et ideologisk alene.

Alt efter branche og virksomhed, vil de unge gerne gøre en forskel, inden for de rammer virksomheden er givet, det skal være en del af virksomhedens DNA. Arbejder de med finans, giver det mening at have fokus på finansiel bæredygtighed, arbejder de i detailbranchen, kan man have fokus på produktion og så fremdeles. De unge ledere vil gerne arbejde med bæredygtighed og FN’s Verdensmål, når det indgår i en relevant kontekst.  

Rammer virksomheden plet og kan forene bæredygtighed med virksomhedens DNA, vil det give de unge ledere stolthed og fastholde dem i virksomheden i længere tid. Endnu bedre bliver det, hvis virksomhedens indsats og fokus på bæredygtighed også stemmer overens med de unge lederes eget værdisæt.   

 Derfor er det vigtigt, at virksomhederne tænker bæredygtighed strategisk ind, det må ikke være en ideologisk indsats, der skal virke som et middel i markedsføringsstrategien – de unge ser lige igennem den slags indsatser, da de er vokset op med det. Formår virksomhederne at gå strategisk til værks, vil de ikke kun kunne fastholde de unge talenter, men vil også kunne tiltrække nye. Meget tyder nemlig på, at den kommende generation i endnu højere grad vil have et fokus på bæredygtighed, det kan ligefrem blive et krav i deres jobsøgning.   

Bæredygtighed tegner på ikke kun at være en god investering, men også en fremtidssikring for at fastholde og tiltrække de dygtige og passionerede, unge talenter.   

Skriv et svar